Change Management definition: I Found it in Philippines!!!

Seb 2.0: Seb’s bus driver CV…

After “Do you know Seb“, below Seb’s bus driver CV!

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Seb 2.0

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Masters of the universe:the 50 greatest leaders, part 1

They shaped the world we live in. Lessons learned from the greatest.

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Masters of the universe part 1

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Balzac analyse l’ennemi du progrès : la bureaucratie…

J’ai découvert récemment ce livre de Honoré de Balzac: physiologie de l’employé.

Vers 1840, les physiologies, précurseurs des livres de poche, rencontrent un vrai succès. Littérature facile et amusante, peu chère, les physiologies analysent les mœurs de l’époque.

Dans la physiologie de l’employé, Balzac établit la première analyse de la bureaucratie.

Il charge contre cette «force d’inertie» qui empêche ou repousse les décisions indispensables au lieu de les favoriser.

On réalise que les employés de bureaux sont déjà au cœur des discussions et que, pour Balzac, le terme « bureaucratie » est extrêmement péjoratif : « attachement absurde à la lettre des règlements », « rémora de l’industrie et du progrès », « pouvoir gigantesque mis en mouvement par des nains »… Balzac dénonce dès 1830 ce que tous les sociologues modernes continuent de dénoncer : la rigidité, les règlements absurdes, la hiérarchie inébranlable, le népotisme et le ritualisme mécanique.

La physiologie de l’employé a bien évidemment un caractère polémique.

170 ans plus tard, les anecdotes glissées dans ce pamphlet demeurent très actuelles…

A lire absolument !

Faut il être fou pour réussir?

Ce week-end j’ai découvert l’article du journal du Figaro : Créativité et folie, des drôles de liens biologiques.

Lors de mes précédents projets, on m’a souvent reproché de faire des connexions ou des associations bizarres… Proposant des solutions impossibles par ci. Contournant des vieilles règles par là. Inversant les rôles et responsabilités des individus. Supprimant des étapes de process. Cherchant des raccourcis. Proposant des idées décalées. Etc. Etc…

Suis-je fou ? Suis-je atteint de troubles bipolaires ? Je ne le pense pas forcement même si je vais dorénavant me poser la question plus souvent !

Selon cet article, Aristote disait : « il n’y a pas de génie sans un brin de folie».

Peut on étendre cette perception au change management ?

Je pense qu’il y a une part de vérité dans cette approche. Les plus grands projets de change management e.g. acquisition ou lancement de nouvelles technologies requièrent beaucoup de créativité et de génie dans tous les compartiments de l’entreprise. Peut être qu’un brin de folie peut stimuler la créativité, encourager les équipes et fédérer les troupes autour du nouveau challenge.

Si la folie peut s’avérer nécessaire pour réussir les grands projets, une question s’impose : faut il créer un bureau des fous ?

La question est ouverte !

The secret of change management: Amor Fati by Nietzsche.

I think Nietzsche knew everything about change management: how to succeed, how to avoid failure. Solution may reside in this Latin locution: Amor Fati.

Amor Fati means “Love your fate” or “Love of one’s fate”. Amor Fati is often associated with fatalism but that’s a mistake, a misinterpretation. Amor Fati shall be considered as the love of the future. Not a passive resignation, nor a servile obedience. Amor Fati is used to describe an attitude or a belief, in which one sees everything that happens, including suffering and loss, as good. Amor Fati can also be illustrated with this other Nietzsche quote: “What does not destroy me makes me stronger.”

Suffering is part of reality; it is unavoidable and, unfortunately, necessary. It’s a lost cause to try to avoid it. It is better to try to manage, to master, to control it… because control and management leads to progress, innovation, adaptation hence Change.

What seems to be true in “real” life may be true in professional life. Change and project management is not an exact science and this is why minds should be opened. No matter the book you use, no matter the certification you have, no matter the methodology and/or success story you adopt, your success may be only driven by a bit of philosophy and by your ability to convey that change is good and necessary.

I remember Rabelais said: “Science without conscience is the death of the soul”, so, dear change management professionals, don’t you think Nietzsche should be read before any other change or project management encyclopedia?

Le secret du Change Management : Amor Fati.

Je pense que Nietzsche connaissait la solution de l’énigme associée aux échecs des projets de change management.

Amor Fati, locution latine signifiant « aime to destin » ou « aime ta destinée », est souvent associé au fatalisme mais c’est une erreur, un contre sens.

L’Amor Fati doit être considéré comme un amour du devenir. Cet amour n’est pas une résignation passive du futur ni une espèce d’obéissance servile aux événements. L’Amor Fati est la conviction que le destin est bénéfique et qu’il permet de nous épanouir. L’Amor Fati peut être illustré par cette citation (de Nietzsche) « tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort ».

La souffrance fait partie de la réalité, elle est inéluctable et nécessaire. C’est pourquoi il est vain de chercher à la fuir. Il vaut mieux chercher à la maîtriser. Car la maîtrise aboutit à la création, au progrès, à l’innovation, à l’adaptation donc au changement.

Le secret du change management réside peut être dans les pensées Nietzschéenne. Certainement pas chez les Diafoirus (de la gestion de projet) aux esprits fermés et obtus qui affirment que la gestion de projet est une science exacte…

Un brin de philosophie dans la gestion du changement permettrait sans doute une approche beaucoup plus pragmatique et consensuelle.

« Science sans conscience n’est que ruine de l’âme » disait Rabelais. Alors messieurs, un peu de philo et de conscience dans votre science, votre succès n’en sera que plus grand !

« Executive Derailment »: raisons et facteurs de contribution. Partie 2.

Lors du billet précèdent, nous avons évoqué les raisons principales du « déraillement » : l’exigence et la surdité.

Le déraillement est souvent associé aux facteurs suivants : le manque de compétences interpersonnelles (i.e sociales), le faible engagement de l’équipe, l’incapacité à manager le contexte, et la démesure.

• Compétences interpersonnelles : ce facteur est certainement le plus contributif. Vous pouvez avoir en face de vous le meilleur chirurgien au monde mais si ce dernier est incapable de construire un lien social qui vous met à l’aise, vous ne vous sentirez jamais dans une situation de confiance.

• Faible engagement de l’équipe : Si vous ne réussissez pas à motiver ou à engager votre équipe, il y a une forte probabilité que vous échouiez.

• Incapacité à manager le contexte (voire incapacité à manager votre boss !) : le contexte politique et social est un facteur contribuant fortement au déraillement. Posez-vous les questions suivantes : qui sont les parties prenantes dans votre projet ? Qui peut influencer votre programme ? Qui devez vous tenir informé ?

• La démesure : trop de confiance, trop d’arrogance, une recette basée uniquement sur les succès du passé contribuent à l’échec.

En transition…

Mes chers lecteurs!

Désolé de ne pas pouvoir mettre à jour ce blog plus souvent. Je suis moi-même en pleine transition : déménagement entre Hong Kong et Paris…

C’est donc l’heure du retour et de la réinstallation en France.

Encore quelques jours et je devrais pouvoir récupérer une connexion Internet qui me permettra de maintenir ce blog.

Soyez patients !

A bientôt

« Executive Derailment »: raisons et facteurs de contribution. Partie 1.

Le terme « Executive Derailment » est employé pour désigner ces managers reconnus pour leur brillante carrière mais qui, à un moment donné, ont échoué car n’ont pas su continuer à développer leur potentiel. Lorsque l’entreprise s’en aperçoit, l’Executive derailment conduit au licenciement, à la démission forcée, ou à une mise au placard déguisée en promotion.

Les études démontrent que les deux raisons principales sont :

• L’exigence : Un leader qui a connu des immenses succès devient parfois trop exigeant. Pour réussir, il faut certes être exigeant. C’est d’ailleurs, un des critères du succès dans la gestion du changement: exigence sur la performance, sur la qualité, etc. Le danger c’est qu’après plusieurs projets, le leader devienne trop exigeant. Trop exigeant car il sait exactement par quelles étapes l’entreprise doit passer pour réussir et peut donc avoir l’envie d’imposer un rythme décalé par rapport à ce que l’entreprise pourrait accepter.

Par un rejet de ses collaborateurs, trop d’exigence peut conduire à l’échec.

• La « surdité » : Un leader qui a connu plusieurs succès peut se transformer en un leader « Je sais tout ». Le leader « Je sais tout » ne raisonne que sur ses acquis et se coupe de son audience. Or, pour réussir un projet il faut savoir entendre et écouter. Les acquis techniques ne sont pas les critères clefs d’un succès en change management. Bien au contraire, ils sont souvent source d’échec. Dans la société française, je pense que France Telecom est peut être malheureusement le plus bel exemple de fracture sociale entre les leaders et les collaborateurs.

Les leaders qui déraillent se sont souvent coupés de leur milieu social. Incapables d’entendre, d’écouter, d’interpréter les signes et événements sociaux, ces leaders sont souvent perçus comme insensibles, peu tolérants voire parfois arrogants.

Les facteurs de contributions dans le prochain billet…